Megtartás, vállalati kultúra és wellbeing a vállalatok jövőjében

A munkaerőpiac dinamikus átalakulása 2026-ban is az egyik legösszetettebb vezetői kihívás. A JVSZ Leadership Club eseményének célja, hogy teret adjon az aktuális vezetői dilemmák őszinte megvitatásának, és konkrét, azonnal alkalmazható megoldásokat mutasson be. Az ezúttal 2026. február 3-án délután a Wellbeing Szövetség székházában megtartott rendezvény kifejezetten cégvezetőknek, HR-vezetőknek és üzleti döntéshozóknak szól, akik elkötelezett, versenyképes szervezetet szeretnének építeni nemcsak rövid, hanem hosszú távon is.

A Leadership Club fókuszában ezúttal a HR témák álltak. Ahogy Seres Nikolett, a JVSZ - Üzleti Szövetség operatív igazgatója emlékeztetett: az idén 40. éves JVSZ-ben korábban működött egy HR fórum, ezt is felevenítve tervezték meg ezúttal a wellbeing és a megtartás témáit mélységében tárgyaló eseményt. Mint elhangzott, valójában általában az érdeklődés középpontjában nem elméleti HR-kérdések állnak, hanem azok a vezetői döntések, amelyek közvetlen hatással vannak a fluktuációra, a teljesítményre és a szervezeti stabilitásra. Az előadások során és az azokat követő beszélgetésben kiemelt hangsúlyt kapott, hogyan előzhető meg a kulcsemberek elvesztése, milyen wellbeing- és mentális programok hoznak valódi üzleti eredményt, és miként mérhetők ezek hatásai.

A fenntartható munkaerőpiac szakmai együttműködési keretei és aktuális kihívásai

Az eseményt Szabó Csaba, a Develor vezérigazgatója és a JVSZ Fenntartható Munkaerőpiac Szakmai Fórum elnöke nyitotta meg, aki bemutatta a fórum kettős szerepét a hazai munkaerőpiaci párbeszédben. Egyrészt tudásmegosztó és inspirációs platformként működnek, amely lehetőséget teremt a vállalatok közötti tapasztalatcserére és a bevált gyakorlatok megosztására. Másrészt aktívan támogatja a szakpolitikai egyeztetéseket, különösen a Nemzetgazdasági Minisztériummal folytatott konzultációk révén.

Az együttműködés jelenleg kiemelten foglalkozik a vállalati képzési programokat támogató pályázati források – különösen a GINOP – gyakorlati hozzáférhetőségének javításával, valamint a bértranszparenciával kapcsolatos szabályozási környezet véleményezésével. A szakmai párbeszéd jelentőségét erősíti, hogy a magas foglalkoztatottság mellett egyre nagyobb kihívást jelent a munkavállalók megtartása és motiváltan tartása. Ez a téma régiós HR-kutatások szerint is Közép-Európa-szerte stratégiai kérdéssé vált, különösen a tudásintenzív ágazatokban, ahol a rugalmas munkavégzés új szervezeti és vezetői megoldásokat igényel.

A munkavállalói megtartás gazdasági jelentősége és stratégiai megközelítése

Tóth László, a Transearch ügyvezető igazgatója előadásában rámutatott: a munkavállalói megtartás a vállalati versenyképesség egyik kulcstényezője. A felmérések szerint a munkaerő mintegy harmada aktívan álláskereső, míg jelentős részük passzív módon nyitott a váltásra, ami komoly üzleti kockázatot jelent a szervezetek számára. Ahogy azok a passzív munkavállalók, akik már csak árnyékként vannak jelen a szervezetben, megúszásra játszva, esetleg már valamilyen betegséggel is küzdve.

A fluktuáció pénzügyi hatása is jelentős: egy munkavállaló pótlása általában az éves bér 30–50 százalékába kerül, vezetői pozíciók esetében ennél is jóval magasabb lehet. A költségek ráadásul nemcsak a toborzáshoz kapcsolódnak, hanem a szolgáltatási színvonal romlásában és az elvesztett üzleti lehetőségekben is megjelennek. Egy 1000 fős vállalatnál már 10 százalékos fluktuáció is több százmillió forintos többletterhet jelenthet.

A hatékony megtartási stratégiák így egyre inkább proaktív megközelítést igényelnek. A hagyományos eszközök mellett egyre nagyobb szerepet kapnak azok a kutatási módszerek, amelyek a szervezetnél hosszabb ideje dolgozó kulcsmunkatársak motivációit vizsgálják. A lojalitást befolyásoló tényezők között továbbra is meghatározó a javadalmazás, ugyanakkor felértékelődtek a karrierlehetőségek, a tanulási lehetőségek és a rugalmas munkavégzés és akár a jutalmazás alternatív módjai is.

Kiemelt szerepet kap a pszichológiai biztonság, amely lehetővé teszi a nyílt kommunikációt és az innovációt. A tapasztalatok szerint különösen a home office lehetősége vált elsődleges megtartó tényezővé, és már nem csak a fiatalabb generációknál, ami rámutat arra, hogy a munkavállalói elköteleződés szervezetre szabott, adatvezérelt stratégiát igényel.

Az MI-alapú szervezeti átalakulás szerepe a munkáltatói márka és a megtartás erősítésében

Märtz Cintia, a Peak HR igazgatójának előadásában bemutatta, hogy a mesterséges intelligencia nem csupán technológiai, hanem szervezeti és kulturális átalakulást is generál. Saját innováció-vezérelt technológiai vállalatuk példáján keresztül ismertette, miként válik az MI a működés minden szintjén stratégiai tényezővé.

A vállalat „AI-first” megközelítést alkalmaz, amelyben digitális asszisztensek támogatják a döntéshozatalt és az adminisztratív folyamatokat nagyrészt automatizálva segítik a kreatívabb, magasabb hozzáadott értékű feladatok elvégzését, miközben a döntési felelősség továbbra is az embernél marad. A HR szerepe ebben a folyamatban felértékelődik, mivel a technológiai átállás kulturális változást is igényel.

A szervezet szabályozási kereteket és átfogó képzési programokat alakított ki az MI biztonságos és hatékony alkalmazására. Az MI-eszközök bevezetése jelentős hatékonyságnövekedést eredményezett, különösen a toborzás, a teljesítményértékelés és az elégedettségi mérések területén. A jövőben a prediktív elemzések a fluktuációs kockázatok előrejelzésében is szerepet kaphatnak.

A munkáltatói márkaépítésben is egyre fontosabbá váltak az olyan kompetenciák, mint a kritikai gondolkodás, az együttműködés és a kreatív problémamegoldás. Az MI alkalmazása így nemcsak hatékonyságnövelő eszköz, hanem a munkavállalói élmény és az elköteleződés erősítésének egyik meghatározó eleme.

A wellbeing stratégiai szerepe a vállalati teljesítményben

Feuertag Ottó, a Wellbeing Szövetség társalapítója és elnökségi tagja előadásában hangsúlyozta, hogy a szervezeti teljesítmény szorosan összefügg a munkavállalók fizikai, mentális és szociális állapotával. A pandémiát követően a wellbeing a munkavállalói elvárások egyik alapvető elemévé vált, és stratégiai HR-eszközzé fejlődött, majd a technológiai fejlődés lehetővé tette a wellbeing mérhetőségét. A vállalatok egyre gyakrabban vizsgálják a hiányzások, a fluktuáció, a vezetői terhelés vagy a csökkent hatékonyságú jelenlét mutatóit, amelyek jelentős pénzügyi hatással bírnak. A wellbeing-indexek és az üzleti teljesítménymutatók összevetése ma már a szervezeti fejlesztések fontos eszköze.

Az előadás kiemelte a munkakörnyezet szerepét is. A levegőminőség, a világítás, az akusztika és az ergonómia mérhető hatást gyakorol a produktivitásra és az elégedettségre. Példaként említette, hogy kétszer akkora oxigén a levegőben 8 százalékos teljesítménynövekedést eredményez. A wellbeing egyre szorosabban kapcsolódik az ESG- és CSR-megközelítésekhez, és stratégiai befektetésként jelenik meg, amely hozzájárul a vállalat hosszú távú versenyképességéhez. A sikeres wellbeing programok feltétele a vezetői elkötelezettség és a strukturált mérési rendszer.

Munkáltatói értékajánlat és szervezeti kultúra a tehetségek megtartásában

Kovács Ágnes, a Coca-Cola HBC Magyarország ügyvezető igazgatója a vállalat jó gyakorlatain keresztül mutatta be a munkáltatói márka és a szervezeti kultúra szerepét a tehetségek megtartásában. A több mint ezer főt foglalkoztató szervezet számára kiemelt cél a kulcskompetenciákkal rendelkező munkavállalók hosszú távú megtartása.

A vállalat munkaerőpiaci stratégiája célcsoportalapú megközelítésre épül, amelyben a munkáltatói értékajánlat középpontjában a fejlődési és karrierlehetőségek állnak. A nemzetközi mobilitás és a nagyvállalati működés versenyelőnyt jelent, amelyet hiteles munkavállalói történetekkel és tudatos kommunikációval erősítenek.

Az előadásban Kovács Ágnes hangsúlyozta, hogy a szervezeti kultúra csak akkor működőképes, ha a vállalati értékek a vezetői viselkedésben is megjelennek. A vezetőfejlesztés ezért kulcsszerepet kap, különösen a soft skillek és a visszajelzési kultúra erősítésében. A vállalat differenciált megközelítést alkalmaz a munkavállalói csoportok motivációinak kezelésében: a fiatal tehetségek számára a karrierlehetőség, és a home office, a csapatszellem, míg például a kékgalléros dolgozói csoportoknál a stabilitás, a kiszámíthatóság és a pénzügyi jutalmazás a meghatározó.

A bemutatott gyakorlatok rávilágítottak arra, hogy a célzott toborzás, a hiteles kommunikáció és a vezetői kultúrafejlesztés együttesen képes biztosítani a fenntartható munkaerő-megtartást, a szervezeti teljesítmény növekedését és a folyamatos kihívásoknak való aktív és dinamikusan változó megfelelési képességet.

Tanulságok és jövőbe mutató irányok a fenntartható munkaerőpiac kialakításában

A konferencia előadásai egyértelműen igazolták, hogy a munkaerő-megtartás és a szervezeti versenyképesség kérdései mára túlmutatnak a hagyományos HR-eszközök alkalmazásán, és komplex, stratégiai szemléletet igényelnek. A munkavállalói lojalitás kialakításában egyre inkább meghatározóvá válik az adatvezérelt döntéshozatal, a rugalmas munkavégzési modellek alkalmazása, valamint a pszichológiai biztonságot és fejlődési lehetőségeket biztosító szervezeti kultúra és eszköztárak alkalmazása. Az előadások alapján a vállalatok számára a fluktuáció kezelése nem pusztán költségcsökkentési kérdés, hanem az üzleti stabilitás és a hosszú távú értékteremtés egyik kulcstényezője.

Szintén markáns üzenetként jelent meg, hogy a technológiai fejlődés – különösen a mesterséges intelligencia térnyerése – alapvetően alakítja át a szervezeti működést és a munkavállalói élményt. Az MI alkalmazása nem csupán hatékonyságnövelő eszköz, hanem a szervezeti kultúra, a kompetenciafejlesztés és a munkáltatói márkaépítés meghatározó eleme is lehet. Ezzel párhuzamosan felértékelődik a wellbeing stratégiai szerepe, amely a munkavállalók fizikai és mentális jóllétének támogatásán keresztül közvetlenül befolyásolja a teljesítményt, a megtartást és a vállalati reputációt.

A jövőbe mutató irányok között egyértelműen kirajzolódik az integrált, szervezeti szintű megközelítés erősödése. A sikeres vállalatok várhatóan olyan komplex stratégiákat alakítanak ki, amelyek összehangolják a technológiai innovációt, a vezetőfejlesztést, a munkavállalói élmény tudatos formálását és a fenntarthatósági szempontokat. A konferencia tapasztalatai és az előadásokat követő agilis eszmecsere és beszélgetés az előadók és a résztvevők között azt mutatják, hogy a munkaerőpiaci alkalmazkodóképesség kulcsa a folyamatos tanulás, az együttműködésen alapuló szakmai párbeszéd és a vállalati működés emberközpontú, ugyanakkor adatvezérelt alalakítása lehet.